DX白書から『デジタル時代の人材』を考える。

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DX白書について

先月10月11日に、独立行政法人情報処理推進機構から「DX白書2021」が公開されています。ウェブページや白書の紹介文は次のような内容となっており、一層のDX加速をといったメッセージが込められているように感じます。EXECUTIVE SUMMARY(エグゼクティブサマリー)も用意されており、企業等の組織で意思決定のできる経営層・決裁層にも是非見て欲しいというメッセージをより強く感じたりもします。一般的に「概要版」は用意されますが、わざわざ「EXECUTIVE SUMMARY」というフレーズを使ったものは、私は初めて見ました。

企業を取り巻く環境は目まぐるしく変化しており、将来の予測が困難となっています。そのため、企業にとって新たな事業環境にあわせた事業変革は優先度の高い取組事項となっています。このような中、企業は環境変化への迅速な対応や、システムのみならず企業文化をも変革していくDX(デジタルトランスフォーメーション)への取組が必要となっています。

独立行政法人情報処理推進機構「DX白書2021ウェブページ」

Society5.0の実現に向け、企業は事業環境の変化に迅速に適応する能力を身につけ、企業文化やビジネスモデルを変革する必要に迫られている。しかし、多くの日本企業は硬直的な組織文化やレガシーシステムなどの既存の仕組が足かせとなり、こうした変化への対応が十分に出来ていないのが実情である。
独立行政法人情報処理推進機構(IPA)は企業のDX推進を目的として、日本および米国の企業のDXに関係する企業戦略・人材・技術について現状を調査・分析し、その結果をIPA DX白書2021として刊行することとしました。

独立行政法人情報処理推進機構「DX白書2021 はじめに」

今回は、「DX白書2021」中の第3部に掲載されている「デジタル時代の人材」について採り上げます。
当社は、日本と米国のように国単位で統計を見るようなマクロなビジネス展開をしている訳ではありません。そこで、このページでは、当社がいろいろなお客様企業に触れて感じる日常の感覚と照らし合わせながら考えることとし、詳細な統計を必要とする方は、是非、白書本体をご覧いただきたいと思います。

デジタル時代の人材

DX推進を担うデジタル人材の量・質の状況はどうか?

DX推進を担える人材(デジタル人材)と、従来型のIT人材の違いについては、以前に別記事で紹介しました。今回は、「DX白書」が題材ということもあり、「人材=デジタル人材」と思い描いて、自社の状況と照らし合わせてみてください。

米国と比べて相対的に、質・量ともに不足感を感じている企業が多いことが分かります。ITシステムの開発など、ITに関する業務を長年にわたり外注で済ませてきた国内企業には、社内にはデジタル人材のスキル評価や処遇など、マネジメントの仕組みが整っていないという状況も少なくありません。

そのような状況にあっても、単に雇用するだけなら可能かもしれません。けれど、雇用した後に、「働きやすさ」や「働きがい」などの、存分に成果を上げてもらえる環境を整えられるのかどうか? デジタル人材を雇用することの費用対効果をあらかじめどうやって検証するのか? など、なかなか一歩踏み出せないんですよね。

これまで実績のないことを始める時は、過去の実績・経験と照らし合わせて正確な予測を立てることは非現実的。ファーストペンギンとしての取組を中長期スパンで見守りつつ、一方で、アジャイル(俊敏)にPDCAを繰り返す、「不確定」や「変化」を前提に先ずは「実際に進めてみる」という以外にはないのかなというところです。

デジタル人材育成(リスキル、リスキリング)機会の状況はどうか?

この記事を書く直前に読んだ日経コンピュータ誌(2021年11月11日号)で、「DX推進の鍵、リスキリング」というタイトルの特集が組まれていました。紹介されていたのは、キャノン、住友生命保険、三菱UFJ銀行、北國銀行、クレディセゾン、JFEスチール、資生堂などなど、有名企業の事例ですが、DXということに関しては、取り組む「べき」ことは企業規模には関係ないんですよね。

サプライチェーンの中で決定権・発言権が大きいのは、多くの場合、大企業や有名企業でしょうから、そうした企業の供給網に組み込まれた中小企業は、そのような企業に「このようにやってくれ」と言われたら、それに従った対応をするしかない。実際、行政に提出する書類の内容・様式は同じものなのに、取引先ごとに異なるシステムを導入しているために、A社向け業務マニュアル、B社向け業務マニュアル、、、のような非効率が発生し、事務職の皆さんも非効率さ・煩雑さを感じつつ当該業務を実施している、そんな状況も見かけました。

ここにデジタル人材がいたら・・・。「社内での入力方法・入力ツールは一つに統一して、各社ごとのシステムに登録する作業はRPAを使って自動化しましょう」「社内の既存システムと連携させるようなソフトウェアの導入、この方法ならコストを抑えて実現できそうです」など、いろんな提案を手に入れられるはずなのですけれど。

そういう人材が既に社内にいれば広げていけば良いし、未だいなければ最初の1人、1チームだけ、外部トレーナーやメンターの力を借りて育成を図る。その後は、その人・チームに社内の育成も担ってもらう。そんな流れが作れると理想かなと。
少し長い期間は必要かもしれませんが、「特定の誰かだけ」がデジタル前提のビジネスの話ができるということに留めず、「社員全員」でIT活用を当然のように考えらえるようになったら、5年後、10年後、、、強い競争力を維持できそうです。

上グラフ中の46.9%を占める「実施していないし検討もしていない」回答。

OJT(On-the-Job Training)という名の下、トレーニングとは名ばかりで、プランもカリキュラムもなく、現場で指示された業務を淡々と消化していくだけの仕事現場も時々見かけました。これまでは、何年も、場合によっては何十年も同じ仕事のやり方が続くから、繰り返すことで習熟させるということで良かったかもしれません。けれど、今後も、デジタル技術の進化スピードが速まることはあっても、停滞することはなさそう。

効率よくリスキル(学び直し)を推進する。それも、競争力を左右する大きな要因になりそうです。

なぜなら、リスキル経験人材が活躍するという直接効果もさることながら、そのような、人材育成制度が充実している会社には、優秀な人材が集まりやすくなることが予想されるから。実際、日経ビジネス誌(2021年11月15日号)で、「働きやすい(休日が多い、残業が少ない)けれど、働きがいがないし、力もつかに」企業を「ゆるブラック企業」と表現していました。「働きがいを感じられる」「ビジネススキルを獲得できる」、そのための学び直しの機会を「体系的」「計画的」に用意すること、ますます重要になりそうです。

人材を評価・把握、育成するための仕組み作りから

今まで活躍の場・機会がなかっただけで、実はITやデジタルに詳しい人材って、意外と社内にいたりするんですよね。また、本人が大したことないと思っているだけで、会社業務で役に立てて欲しい!レベルの持ち主だったりすることもあります。そうした潜在的な即戦力人材を発見するためにも、下記のような状況はどうにかしたいところです。

効果的に改善するためにも、正確に現状を計測・把握できないと、、、ですよね。

当社では、「IT技術」そのものの習熟にフォーカスするのではなく、「IT技術の使い所やビジネスや業務への適用方法」をテーマに、定期的なトレーニングもお引き受けしています。個社ごとのご対応はもちろんですが、普段、取引・協業関係のある複数の企業様に集まっていただき、「依頼する側・依頼される側」「作成する側・利用する側」など、相対する立場の企業のご担当者に集まっていただき、同じテーマに一緒に取り組めるトレーニング機会などを実現できたら、ある意味、企業間の調整的なことも、その場でできてしまうので面白いかなと思ったりもします。
こういったところは、ニーズ有りきでのご対応になってしまいますが、「こんな対応してくれないの?」というご質問(ご提案?)をお持ちの方がいらっしゃいましたら、遠慮なくご連絡ください。

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